Reforma Państwowej Inspekcji Pracy od wielu miesięcy była gorącym tematem debaty i dyskusji wśród wielu środowisk – począwszy od działów HR, przez pracodawców, prawników i przedsiębiorców korzystających z różnych modeli zatrudnienia. Od 8 lipca 2026 r. dyskusja ta przeniosła się na grunt praktyczny. Od tego czasu obowiązują nowe przepisy wzmacniające pozycję PIP i dające inspektorom bezpośrednie narzędzia do działania oraz weryfikacji tego, czy dana umowa cywilnoprawna w rzeczywistości nie stanowi ukrytego stosunku pracy. Dla wielu firm był to ostateczny sygnał do przeprowadzenia rzetelnego „rachunku sumienia” i kontroli wewnętrznych procedur. Jak przygotować organizację do funkcjonowania w nowych realiach prawnych?

Co naprawdę się zmienia?

Najważniejsza zmiana sprowadza się do tego, że PIP zyskuje możliwość samodzielnego przekwalifikowania umowy cywilnoprawnej w umowę o pracę. Takie rozwiązanie ma przede wszystkim zwiększyć skuteczność egzekwowania obowiązujących przepisów prawa pracy. W praktyce oznacza to jednak, że ryzyko po stronie organizacji nabiera bardziej bezpośredniego charakteru. Spór o to, czy dana współpraca w rzeczywistości stanowi stosunek pracy może zostać uruchomiony już na etapie czynności kontrolnych prowadzonych przez PIP, a nie dopiero w następstwie wieloletniego postępowania sądowego.

Co istotne, punktem odniesienia do oceny, czy w danym przypadku mamy do czynienia z umową o pracę w dalszym ciągu pozostaje art. 22 Kodeksu pracy, zgodnie z którym stosunek pracy polega na wykonywaniu za wynagrodzeniem pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy, pod jego kierownictwem oraz w miejscu i czasie przez niego wyznaczonym.

Co inspektor bada w praktyce?

Powyższe oznacza, że w centrum zainteresowania PIP, poza samą treścią umowy, znajduje się przede wszystkim rzeczywisty sposób wykonywania współpracy i procedury wewnętrzne. W praktyce kontrola koncentruje się między innymi na tym:

  • kto wyznacza czas dostępności, miejsce i sposób wykonywania zadań,
  • czy sposób realizacji zadań pozostaje pod bieżącym nadzorem,
  • czy dana osoba ma obowiązek osobistego wykonywania poszczególnych czynności,
  • czy nieobecności kontraktora wymagają zgłoszenia lub zgody,
  • czy kontraktor może odmówić przyjęcia określonych zadań albo samodzielnie zorganizować pracę,
  • czy kontraktor ponosi własne ryzyko gospodarcze i korzysta z własnych narzędzi,
  • czy model współpracy z kontraktorem realnie różni się od modelu pracowniczego funkcjonującego w tej samej organizacji.

Jak przygotować się na “nową” rzeczywistość?

Największym błędem wielu organizacji jest założenie, że dobrze napisana umowa B2B rozwiąże wszystkie problemy. Tymczasem o istnieniu stosunku pracy decyduje przede wszystkim faktyczne i rzeczywiste realizowanie elementów charakterystycznych dla stosunku pracy. Z perspektywy dowodowej to właśnie stosowane praktyki mogą okazać się najistotniejsze, w szczególności, jeśli będą one wskazywały na rozdźwięk między treścią zawartego kontraktu a rzeczywistością. Dlatego przygotowanie do kontroli nie powinno ograniczać się do przeglądu wzorów umów, lecz powinno skupić się na wewnętrznym audycie operacyjnym całej organizacji.

Co warto sprawdzić przed ewentualną kontrolą PIP, w ramach wewnętrznej samokontroli?

1. Zmapować wszystkie relacje B2B oraz pozostałe formy współpracy w organizacji

    Jednym z pierwszych kroków powinien być całościowy przegląd struktury współpracy w organizacji – nie tylko w odniesieniu do umów B2B, ale również w zakresie pozostałych modeli współpracy. Chodzi w szczególności o to, aby ustalić, jakie role i stanowiska są wykonywane w poszczególnych modelach współpracy. Taka analiza pozwoli zidentyfikować sytuacje, które z perspektywy kontroli mogą zostać uznane za szczególnie ryzykowne.

    Dotyczy to zwłaszcza przypadków, w których:

    • takie samo stanowisko lub stanowiska o tożsamym zakresie obowiązków są obsadzone częściowo na UoP, a częściowo na B2B,
    • różnica między tymi osobami sprowadza się w praktyce wyłącznie do rodzaju umowy, a nie do rzeczywistego modelu współpracy,
    • dana rola będzie trwale osadzona w strukturze organizacji, wykonywana pod bieżącym nadzorem i w sposób typowy dla zatrudnienia pracowniczego,
    • kontraktor współpracuje wyłącznie z jednym podmiotem i zasadniczo jest wystawcą jednej faktury.

    Jeżeli taki przegląd struktury wykaże, że określony model współpracy w rzeczywistości odpowiada stosunkowi pracy, organizacja powinna poważnie rozważyć zmianę tego modelu, w tym także przejście na umowę o pracę.

    W ramach takiego przeglądu warto również zbadać, czy w danej organizacji występują stanowiska, które ze swojej natury powinny być co do zasady wykonywane w oparciu o umowę o pracę. Chodzi przede wszystkim o role, które są wyraźnie nadzorowane, podporządkowane organizacyjnie i silnie włączone w wewnętrzną strukturę przedsiębiorcy, a w szczególności o część stanowisk administracyjnych, back-office’owych i operacyjnych. W praktyce właśnie w tych obszarach najłatwiej o wniosek, że współpraca ma cechy stosunku pracy, niezależnie od tego, jak została nazwana w umowie.

    2. Zweryfikować umowy i porównać ich treść z codzienną praktyką

      Istotnym punktem kontroli jest także przegląd umów B2B oraz ocena, czy zostały one rzeczywiście ułożone pod model współpracy między niezależnymi przedsiębiorcami. W tym zakresie należy zweryfikować również inne dokumenty, w tym regulaminy i polityki wewnętrzne, które w praktyce odnoszą się do kontaktora i kształtują sposób współpracy pomiędzy stronami.

      Na tym poziomie warto ocenić, czy w umowach nie ma postanowień, które nadmiernie zbliżają relację do stosunku pracy. Dotyczy to zwłaszcza postanowień odwołujących się do kierownictwa, bieżących poleceń, obowiązku osobistego wykonywania zadań, sztywno określonego czasu i miejsca świadczenia usług, przerw o charakterze urlopowym, rozliczania czasu pracy zamiast usług, a także pojęć typowych dla relacji pracowniczej.

      Dobrze ukształtowana umowa B2B powinna natomiast akcentować usługowy model współpracy, samodzielność kontraktora, swobodę co do sposobu organizacji pracy, brak typowego podporządkowania, odpowiedzialność za rezultat lub należyte wykonanie usług oraz biznesowy sposób rozliczeń.

      Treść umów należy także porównać z codzienną praktyką i rzeczywistą formą współpracy. Organizacja powinna sprawdzić tu przede wszystkim, czy kontraktorzy rzeczywiście działają z taką samodzielnością, jaką deklaruje kontrakt, czy też w praktyce funkcjonują jak pracownicy – pozostają w bieżącej dyspozycji firmy, mają narzucone godziny dostępności, realizują zadania pod nadzorem, muszą uzyskiwać zgodę na nieobecność lub zostali w pełni włączeni w strukturę organizacyjną firmy.

      Z praktycznego punktu widzenia to właśnie na tym etapie najczęściej dochodzi do nieprawidłowości, a z perspektywy kontroli większe znaczenie w takim przypadku będzie miało to, jak faktycznie wygląda współpraca, a nie to, jak została ona opisana w kontrakcie.

      3. Zweryfikować najważniejsze obszary ryzyka operacyjnego obejmujące m.in.:

        • dostępność i czas wykonywania usług – czy mamy elastyczność, czy w praktyce osoby na B2B mają narzucone godziny dostępności/są objęte sztywnym grafikiem, czy mamy do czynienia z ciągłym pozostawaniem w dyspozycji firmy,
        • sposób przydzielania zadań kontraktorom – czy mamy do czynienia z uzgodnionymi usługami, czy bieżącymi poleceniami jak wobec pracownika,
        • miejsce i sposób wykonywania usług – czy kontraktor sam organizuje miejsce pracy
        • nieobecności i przerwy – czy firma nie tworzy quasi-urlopu właściwego dla UoP,
        • nadzór i raportowanie – czy raportowanie służy koordynacji projektu, czy bieżącej kontroli pracy,
        • narzędzia i infrastruktura – czy korzystanie ze sprzętu lub systemów wynika z bezpieczeństwa i wymogów projektu, czy stanowi pełne włączenie w strukturę organizacyjną,
        • sposób rozliczeń – czy rozliczenie ma biznesowy charakter, czy w praktyce przypomina klasyczne wynagrodzenie za czas pracy,
        • pozycja kontraktora – czy kontraktor jest faktycznie zewnętrznym usługodawcą, czy w praktyce funkcjonuje jak osoba włączona w strukturę organizacji, czy bierze udział w imprezach firmowych, czy przysługują mu benefity na zasadach takich jak pracownikom, czy ponosi koszty i ryzyka gospodarcze typowe dla niezależnego usługodawcy.

        4. Uporządkować dokumenty i procedury wewnętrzne

        Po przeprowadzonym audycie organizacja powinna uporządkować dokumenty, procesy i praktykę współpracy tak, aby model B2B był realnie wyodrębniony od UoP i oparty na odmiennych zasadach organizacyjnych.  Celem powinno być tu realne wyodrębnienie B2B w strukturze organizacji i stosowanie wobec kontraktorów zasad właściwych dla relacji z niezależnym usługodawcą.

        Wniosek praktyczny

        Najważniejsza zmiana po 8 lipca 2026 r. nie polega na tym, że każde B2B stało się narażone na zakwestionowanie. Zmienił się przede wszystkim poziom kontroli – PIP uzyskała skuteczniejsze narzędzia do badania i kwestionowania tych modeli współpracy, które mają charakter cywilnoprawny wyłącznie z nazwy.

        Racjonalną reakcją na tę zmianę nie powinno być jednak masowe wygaszanie współpracy B2B, lecz rzeczowa ocena, w których obszarach model ten funkcjonuje prawidłowo, a w których wymaga uporządkowania lub odpowiedniej korekty. W praktyce oznacza to konieczność zweryfikowania nie tylko samych umów, ale również procesów wewnętrznych, sposobu organizacji współpracy oraz codziennych praktyk stosowanych wobec kontraktorów. Najlepiej chronione będą bowiem te podmioty, które wykażą spójność między trzema poziomami: treścią kontraktu, rzeczywistym sposobem wykonywania współpracy oraz dokumentacją potwierdzającą, że relacja ma charakter biznesowy.

        Artykuł pt. „Liczy się praktyka, nie zapis w umowie. O wyniku kontroli PIP przesądzą realia” ukazał się w Dzienniku Gazecie Prawnej 15 lipca 2026 roku.

        Poprzedni post
        Następny post