Jeszcze zanim Polska implementuje przepisy unijne dotyczące jawności płac, w interesie pracodawców jest wprowadzenie procedur, które pozwolą na wdrożenie transparentnych warunków wynagradzania.

Jeszcze niedawno kwestia wewnętrzna w miejscu pracy dotycząca wynagrodzenia, jego wysokości oraz sposobu wyliczania była tematem tabu. Nie rozmawiano w zespołach pracowników i zakładach pracy o tym, kto ile zarabia, nie porównywano stawek, nie weryfikowano ich rynkowej poprawności. Co więcej, mówienie innym o tym, ile się zarabia, stanowiło naruszenie pisanych lub niepisanych zasad. Pracodawcy wprost zakazywali wyjawiania takich informacji, chociażby szczątkowych, między pracownikami.

Miało to zapobiec powstawaniu kolejek przed gabinetami prezesów i dyrektorów oraz stworzyć aurę tajemniczości. Brak punktu odniesienia skutecznie zniechęcał do podwyżkowych audiencji, utrudniał pracownikom zgromadzenie odpowiedniej argumentacji w tym temacie. W konsekwencji dawał spokojny sen kadrze zarządzającej.

Kryzys tożsamości zarobkowej

Wytworzony w ten sposób kryzys zarobkowej tożsamości w miejscu pracy wywoływał i zapewne nadal wywołuje szereg problemów nie tylko natury organizacyjnej, ale i problemów indywidualnych natury społecznej czy nawet psychicznej. Pracownicy wszelkich branż i zawodów tkwili i tkwią w tyglu frustracji, nie znając pełnych zakresów swoich możliwości zarobkowych. To natomiast nie daje im w pełni się rozwinąć, nie pozwala na wydobycie drzemiącego w nich potencjału oraz, co najbardziej niebezpieczne, prowadzi do kryzysu lojalności w relacji pracodawca – pracownik. Pracownik, który nie przywykł do rozmów o pieniądzach oraz o wartościowaniu i monetyzowaniu swojego pozytywnego wpływu na organizację, w której pracuje, będzie szukał innej pracy albo będzie tkwił w tym, co sobie ostatecznie wynegocjował (lub nie) przez lata pracy.

Rynek pracownika

W ostatnich kilku latach, wraz ze wzrostem gospodarczym, obserwujemy zjawisko rynku pracownika. W takich realiach gospodarczych przeciąganie liny wynagrodzenia ma kluczowe znaczenie. Pojawiają się dwa punkty krytyczne.

Pierwszy – pracownicy często są wabieni wysokimi zarobkami, co niekiedy stanowi nie lada problem dla organizacji, na pierwszy rzut oka niewidoczny. Drugi – pracownicy, czując zachowania „ulicy”, żądają wysokich wynagrodzeń już na starcie swojej kariery lub nowej pracy, ingerując destrukcyjnie w rynek pracy i wywołując różnorakie aberracje.

Warunki rynkowe

Pojawia się sztuczne pojęcie tzw. warunków rynkowych dla stanowisk i zawodów, poniżej których nie przystoi pracodawcom składać propozycji lub ofert. To nierzadko bańka. Rynek, jak wiadomo, szybko to zweryfikuje, ale zarówno pracodawcy, jak i pracownicy już dziś muszą się zmierzyć z tym, co nieuniknione – a mianowicie z koniecznością zapewnienia i stworzenia takich wewnętrznych procedur, które pozwolą na wdrożenie transparentnych i rozsądnych warunków wynagradzania, w których szanowne będą nie tylko indywidualne wartości pracowników, ale też cechy danej branży. Rynek, szczególnie branża HR, powinien wypracować rozwiązania systemowe dla korzyści ogółu.

Ze względu na nadal istniejące zjawisko rynku pracownika będzie to kluczowe dla zachowania wartościowych i wysoko wykwalifikowanych osób w organizacjach. Z jednej strony stanie to u podstaw budowania relacji na wysokim poziomie lojalności, z drugiej zaś poprawiając kulawą (od lat) komunikację w przedmiocie wynagrodzeń i zarobków – pozytywnie wpłynie na indywidualne postrzeganie cech i warunków pracowników, pośrednio wpłynie na ich własne dążenia do doskonalenia, rozwoju, awansów oraz budowania marki własnej w organizacji.

Poprawne relacje 

W jaki sposób budować relacje pracownicze na wycenie pracy i monetyzacji zaangażowania?

Po pierwsze – kluczowe są zakresy wynagrodzeń, podawane już na etapie oferty pracy. Dzięki temu pracownik wie, na co może sobie pozwolić i jak rozmawiać na spotkaniu rekrutacyjnym. Już to stanowi podstawę dalszej komunikacji. Pozwala też uniknąć dwóch sytuacji:

  • niedoszacowania wartości pracownika (następczo frustracji z powodu niskiej wyceny pracy własnej),
  • przeszacowania wartości w oparciu o krzyki „ulicy” (następczo komunikatu – „zadzwonimy do Pana/Pani”).

Po drugie – ważne jest precyzyjne opisanie i pokazanie ścieżek kariery i dodatkowych możliwości zarobkowych: premie, prowizje, bonusy i inne. Pracownik z góry wie, czego może się spodziewać, do czego może dążyć, jakie warunki spełniać, by zarabiać dodatkowo wykonując tę samą pracę. Jednocześnie odpowiednio zmotywowany i zaangażowany będzie mógł w nieskrępowany sposób budować markę osobistą, tak bardzo dziś pożądaną również w ramach klasycznego stosunku pracy.

Po trzecie – istotne jest precyzyjne opisanie i zmonetyzowanie wynagrodzenia zasadniczego dla poziomów stanowisk (w ramach awansów wewnętrznych), również w ramach zakresów „od – do”. Pracownik w ramach rozmów podsumowujących ma już wiedzę, o jakiej podwyżce może rozmawiać przekraczając progi podwyżkowe.

Po czwarte – jeśli to możliwe (również w ramach wynagrodzenia), warto umożliwić pracownikom partycypowanie w zyskach organizacji lub rozwiązanie typu ESOP (ang. Employee Stock Option Plan, czyli własność akcji pracowniczych). Buduje to lojalność i poczucie przynależności, a także pobudza zaangażowanie do pracy „na swoje”.

Po piąte – ogromne znaczenie ma ciągła komunikacja potrzeb w relacji pracownik – pracodawca. Wyklucza powstanie zjawiska quiet quitting, czyli postawy braku zaangażowania w wykonywane obowiązki, unikania podejmowania nowych wyzwań i odpowiedzialności.

Po szóste – wskazana jest ciągła edukacja w nowym trendzie wyceny indywidualnej oraz monetyzowania doświadczenia, wykształcenia, talentów i predyspozycji indywidualnych w obrębie organizacji. Oczywiście nie próżna i małostkowa, ale oparta na argumentach i partnerstwie, również w odniesieniu do celów własnych pracownika i w ramach funkcjonowania w organizacji. Stanowcze TAK dla wartości celów samych w sobie, przy jednocześnie dobrej wycenie pracy własnej. Dziś wycena pracy to nie tylko domena przedsiębiorców, przedstawicieli wolnych zawodów i specjalistów, ale wszystkich pracowników.

Zdaniem autora

Moje doświadczenia, a także sygnały płynące z rynku (od klientów i współpracowników), wprost pokazują, że jedyną drogą dla wypracowania pozytywnych kompromisów, budowania relacji, poprawy komunikacji oraz wspólnego realizowania celów organizacji jest stworzenie modeli transparentnych wynagrodzeń opartych na uczciwości, realnych możliwościach finansowych organizacji oraz szczególnie na poszanowaniu cech i wartości indywidualnych pracownika. To kluczowe zarówno w realiach obecnie niskiej podaży pracowników, jak i przyszłych realiach, które na pewno ulegną zmianie i wynikać będą ze zmian cyklu gospodarczego.