Strategia biznesowa jest fundamentem wzrostu nie tylko samej organizacji, ale ludzi, którzy ją budują. W dynamicznym świecie biznesu, gdzie konkurencja jest silna, a otoczenie rynkowe nieustannie się zmienia, to właśnie ona stanowi kluczowy czynnik sukcesu firmy. Jak zatem zaprojektować strategię, która generuje wzrost? Paweł Kuźmiak, doradca podatkowy i Partner Zarządzający w DSK, wskazuje 5 kluczowych aspektów efektywnej strategii biznesowej na przykładzie swojej founderskiej ścieżki.
AZ: Pełnisz rolę doradcy podatkowego oraz partnera zarządzającego w DSK, kancelarii prawnej. Jakie są Twoje główne zadania, za które jesteś na co dzień odpowiedzialny?
DSK określiłbym raczej jako nietypową firmę doradczą, która świadczy wysokospecjalistyczne usługi dla klientów biznesowych — przede wszystkim w zakresie prawa i podatków. Nie jesteśmy i nie chcemy być tylko kancelarią prawną z typową hierarchią, dystansem do klienta, specyficznym, mało zrozumiałym sposobem bycia i komunikowania się. Zamiast tego stawiamy na dostępność, bezpośredni i szybki kontakt, nawiązywanie relacji, słuchanie, poznawanie i jak najlepsze zaspokajanie potrzeb klientów.
Z tego wynika też moja rola zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz naszej organizacji. Moje główne zadania to doradztwo strategiczne w szczególnie trudnych i ważnych projektach naszych kluczowych klientów. Dużo czasu i energii poświęcam też na spotkania i rozmowy z naszymi klientami oraz budowanie i utrzymywanie relacji — często głębszych, niż tylko zawodowe. To czasami wymagający, ale też niezwykle satysfakcjonujący aspekt mojej pracy. Lubię spotykać ludzi, poznawać ich, rozmawiać na bardzo różne tematy i wspólnie działać.
Czynnie staram się dzielić moją wiedzą oraz doświadczeniem. Uczestniczę i angażuję się w organizacjach founderskich oraz biznesowych, takich jak ITCORNER – kapitalny klaster founderów firm IT i organizacji wspierających IT, gdzie m.in. koordynuję i prowadzę regularne śniadania biznesowe; a od niedawna także partnerstwo w Entrepreneurs’ Organization, w której także będę dzielił się wiedzą i pomagał innym founderom.
Wewnątrz DSK moja rola to przede wszystkim komunikowanie i łączenie klientów z teamem oraz dbanie o to, by ich potrzeby były prawidłowo odczytywane i spełniane. Staram się być też mentorem i wsparciem dla członków zespołu, m. in. przy budowaniu nowych produktów i usług, układaniu procesów, śledzeniu i odpowiadaniu na pojawiające się potrzeby rynku i nowe regulacje prawne, podatkowe.
Od zeszłego roku zdecydowanie mniej niż wcześniej angażuję się w bezpośrednie doradztwo prawne i podatkowe. Wynika to nie tylko z naszych wewnętrznych ustaleń strategicznych i podziału funkcji, ale też z tego, że mamy już bardzo dojrzały zespół, składający się z ponad 90 świetnych specjalistów, któremu ufam i wiem, że spokojnie mogę powierzyć pozostałe obowiązki.
AZ: Co zadecydowało o tym, że związałeś swoją ścieżkę zawodową z prawem?
Nie był to zbieg okoliczności (śmiech), ale też nigdy prawo nie było moim jedynym zainteresowaniem. Natomiast dzięki temu, że prawo reguluje i — przynajmniej w założeniach — porządkuje nasze życie, to poznanie go i praca w tym zawodzie może dać całkiem szeroki obraz i zrozumienie tego, co się wokół nas dzieje.
Od początku największą satysfakcję dawało mi znajdowanie praktycznych, często nieoczywistych rozwiązań w oparciu o wiedzę i rozumowanie prawnicze, a także jasne i zrozumiałe komunikowanie ich klientom. Pomaganie firmom w rozwoju lub pokonywaniu trudności dawały mi poczucie, że mój zawód ma sens i przynosi wymierne efekty.
AZ: Jak tworzysz i utrzymujesz spójność pomiędzy osobistymi celami, a strategią firmy, aby zapewnić zgodność działań z długoterminową wizją?
Pomagają mi w tym przede wszystkim moi trzej wspólnicy – cofounderzy DSK.
Minimum raz w roku, wiosną, odbywamy całodzienne spotkanie, na którym pracujemy nad naszą strategią biznesową i ją aktualizujemy. Czasem w miarę potrzeby robimy też “dogrywkę”, jeśli jakieś kwestie pozostały niedopięte.
Również raz do roku, jesienią, cała nasza czwórka bierze udział w dorocznym spotkaniu sieci kancelarii techowych – World Tech Legal, której DSK jest członkiem. Spotkanie odbywa się corocznie zawsze w innym mieście europejskim. Wykorzystujemy każdy taki wyjazd, by pobyć ze sobą przez kilka dni, porozmawiać z dala od zgiełku i codziennych zadań, ale także, by zastanowić się i ujednolicić nasze wizje z celami i strategią firmy.
Szczególnie ważne i owocne było nasze ostatnie październikowe spotkanie w Paryżu. Umówiliśmy się, że każdy z nas odpowie sobie indywidualnie na listę ponad 30 pytań m.in. o to, jakie mamy cele w życiu, co nas motywuje i napędza, co chcemy osiągnąć osobiście i zawodowo, ale też co jest trudne, co demotywuje i zniechęca. Każdy z nas miał również wymienić supermoce swoje i pozostałych wspólników, a także poszukać swoich słabości i odpowiedzieć, jak sobie z nimi radzi. Na koniec mieliśmy też zastanowić się i napisać, jak w to wszystko wpisuje się nasza firma i jej strategia.
Potem zebraliśmy nasze odpowiedzi, usiedliśmy w paryskiej kawiarni i przez kilka godzin rozmawialiśmy oraz uspójnialiśmy nasze wizje.
W efekcie powstał zarys tego, co nazywamy kontraktem wspólniczym, którego chcemy w kolejnych latach przestrzegać, ale też regularnie — pewnie w odstępach kilkuletnich — uaktualniać, aby mieć pewność, że nadal się wzajemnie rozumiemy, zgadzamy co do celów i “wiosłujemy” w tym samym kierunku i z tą samą siłą.
Niesamowita sprawa! Zdecydowanie polecam to ćwiczenie każdemu founderowi.
AZ: W jaki sposób Twoim zdaniem kontrakt między founderami wpływa na stabilność i rozwój firmy?
Uważam, że stworzenie i regularna aktualizacja kontraktu między founderami jest kluczowa, nie tylko dla rozwoju, ale wręcz dla istnienia i przetrwania firmy. Opieram się tu na doświadczeniu własnym, ale także wielu innych founderów, z którymi o tym rozmawiałem.
Często założyciele i wspólnicy latami żyją w przekonaniu, że to, co ustalili sobie i zapisali w umowie spółki na początku jest jasne, niezmienne i cały czas aktualne. Tymczasem każdy z nas się zmienia, nieustannie ewoluuje nasze życie, związki, relacje, aspiracje, zainteresowania, rodzą się i dorastają nasze dzieci. To wszystko powoduje, że zmienia się też nasza perspektywa, cele i dążenia. Czasem te zmiany są naprawdę głębokie.
W dodatku z moich obserwacji i rozmów wynika, że bardzo rzadko ten początkowy konsensus czy kontrakt wspólniczy jest precyzyjny i reguluje wyczerpująco wszystkie kwestie, jak np. rola poszczególnych wspólników w firmie, oczekiwania wobec siebie i innych, cele, jakie chcemy wspólnie osiągnąć.
Bez regularnego przeglądu i aktualizacji tych ustaleń może się okazać, że po wielu latach wizje i praktyka kompletnie się rozjeżdżają, co bardzo frustruje, jest hamulcem rozwoju i może generować poważne konflikty. Wiele firm rozpada się np. z powodu nieporozumień, co do zakresu i wkładu pracy wspólników lub też braku oddzielenia i precyzyjnego ustalenia wynagrodzenia za pełnienie przez nich roli operacyjnej (np. sprzedażowej lub zarządczej) od biernego udziału w zysku.
AZ: Jak strategia firmy może pełnić rolę kompasu, kierującego działaniami oraz decyzjami, i jakie korzyści płyną z posiadania klarownej strategii dla zespołu i organizacji jako całości?
Strategia, którą wypracowaliśmy w DSK, odpowiada na pytania po co istniejemy, kto jest naszym klientem — odbiorcą naszych usług, na czym polega nasza unikalność i przewagi rynkowe, jakie mamy DNA i kulturę i w końcu — jaki jest nasz cel strategiczny – duży, ambitny w perspektywie 10 lat, a także cele w krótszych okresach takich jak 3 czy 5 lat.
Efektem tej strategii (która mieści się na jednej stronie A4), jest możliwość opracowania rocznego planu operacyjnego firmy. Określa on 10 obszarów, które zidentyfikowaliśmy, jako priorytetowe dla realizacji strategii. Każdy z tych obszarów ma opiekuna, konkretne mierzalne wskaźniki i cele kwartalne. Po roku dokonujemy ewaluacji, co się udało zrobić, co nie i dlaczego.
Dzięki temu wiemy, dokąd zmierzamy i co konkretnie oraz przez kogo musi zostać zrobione, byśmy tam dotarli. To bardzo wyostrza obraz i daje wiele jasnych i praktycznych odpowiedzi nawet w codziennych drobnych sytuacjach. Odpowiedzi, co i jak robić, ale też — co może nawet ważniejsze — czego nie robić. Np. który segment rynku czy klientów lub usług nie jest dla nas.
Korzyści widzimy na wszystkich poziomach, zaczynając od lepszej orientacji i zrozumienia na poziomie całych zespołów co do podejmowanych działań i ich sensu, kończąc na takich kwestiach jak liczba zespołów, sposób ich funkcjonowania i komunikowania się. Strategia naprawdę i realnie porządkuje firmę i całe jej działanie.
AZ: Czy mógłbyś podzielić się przykładem, w jaki sposób strategia firmy wyzwoliła energię w zespole i przyczyniła się do wzrostu biznesu?
Powiem nawet więcej: już sam udział w tworzeniu strategii wywołał taki efekt!
Nie wspomniałem o tym jeszcze, ale po tym, jak zaktualizowaliśmy nasz kontrakt wspólniczy i odpowiedzieliśmy sobie na pytania strategiczne w naszym gronie, postanowiliśmy włączyć w prace nad ustaleniem strategii DSK kilkanaście osób z naszego zespołu — zarówno mniejszościowych wspólników, szefów teamów, jak też niektórych ich członków.
Było to niesamowite doświadczenie. Ludzie zareagowali kapitalnie, poświęcili na to dni wolne — po dwa piątki i soboty — i naprawdę się zaangażowali. Jestem im za to wdzięczny i pełen podziwu dla wypracowanych efektów.
Dzięki naszym działaniom powstała strategia, która nie jest wymyślonym przez zarząd, ogólnym i pustym dokumentem, rozjeżdżającym się z realiami, ale samą esencją tego, czym DSK jest i ma być w dalszej perspektywie. Wszyscy zyskaliśmy jasność i zrozumienie celów.
Gdy teraz rozważamy co robić i czy przyjmować dane zlecenie lub klienta, stawiamy sobie pytanie: “a jak to się ma do naszej strategii?”. I co istotne — każdy, od wspólnika, po pracownika, potrafi na nie odpowiedzieć.
Każdy człowiek potrzebuje mieć jasno zarysowane cele oraz widzieć sens swoich działań. Dobra strategia to zapewnia, a wzrost biznesu staje się jej naturalną konsekwencją.
5 kluczowych aspektów strategii sukcesu firmy to…
- Totalność strategii, czyli rozwiązywanie każdego dylematu w firmie i podejmowanie każdej decyzji biznesowej z uwzględnieniem strategii.
- Realizm w opisie tego, kim jesteśmy, co i po co robimy.
- Włączenie szerokiego zespołu w prace nad strategią i precyzyjne opisanie oraz komunikacja strategii wewnątrz firmy.
- Przełożenie strategii na działania operacyjne — z mierzalnymi celami i planami okresowymi.
- Ciągła i okresowa walidacja i aktualizacja.
AZ: Gdzie widzisz siebie za 5 czy 10 lat? Czy patrzenie w tak dalekiej perspektywie przekłada się znacząco na powodzenie w biznesie?
Biznesowo widzę siebie, jako wspólnika w DSK, która do tego czasu urośnie kilkukrotnie i znajdzie się w TOP 3 niesieciowych firm doradztwa prawnego i podatkowego w Polsce. W takiej firmie nie chcę i nie powinienem już pełnić ról operacyjnych, lecz raczej nadzorcze, związane z wyznaczaniem i nadzorowaniem kierunków rozwoju. Mniejsze też będzie moje zaangażowanie czasowe — zgodnie z naszą strategią, na tym etapie zarządzanie operacyjne firmą i odpowiedzialność za jej rozwój przejmą już sukcesorzy, młodsi od nas wspólnicy.
Od strony osobistej chciałbym móc spędzać jakościowy czas z rodziną. Bardzo dbam o to, by moja praca i zaangażowanie w firmę teraz nie wpłynęły negatywnie na moją relację z żoną i córką. To też rodzaj inwestycji — chyba najważniejszej w życiu. Jeśli na tym polu też mi się uda, uznam, że odniosłem sukces. Poza tym chciałbym realizować moje zainteresowania, tworzyć i nagrywać muzykę, uprawiać sport i podróżować.
AZ: Jakie są największe wyzwania, z którymi spotykasz się, będąc doradcą podatkowym oraz partnerem zarządzającym i w jaki sposób radzisz sobie z tymi wyzwaniami?
Największym wyzwaniem jest znajdowanie trafnych i skutecznych sposobów na zdobycie i utrzymanie klientów, rynku i pozycji na nim. Żyjemy w czasach, w których fundamentalne zmiany rynkowe, gospodarcze i społeczne następują nie w perspektywie dekad, ale raczej kilku lat, a czasem wręcz miesięcy. Bardzo łatwo się spóźnić lub po prostu pogubić.
Dlatego tak ważne jest śledzenie trendów, nowych regulacji prawnych, ale też utrzymywanie relacji, w tym z innymi founderami niekoniecznie z tej samej branży co nasza.
Pomaga mi też bardzo to, że mam kapitalnych wspólników i team, który cały czas mobilizuje mnie i wspiera w tym, co robię.
Jak dbać o relacje, które generują wzrost? Dowiedz się więcej.
AZ: Jakich rad mógłbyś udzielić innym przedsiębiorcom, aby skutecznie zarządzali podatkami, prowadząc firmę na drodze do sukcesu?
Warto przyjrzeć się możliwościom, które prawo podatkowe stwarza dla firm chcących się rozwijać i skalować. Mam tu na myśli przede wszystkim CIT estoński, który pozwala nie płacić na bieżąco podatku dochodowego i przeznaczać go na inwestycje i rozwój. Blisko 20% dochodu, zamiast być przelewanym co miesiąc do urzędu skarbowego — może poprawiać cashflow i dawać środki na rozwój i inwestycje.
CIT estoński jest też świetnym sposobem na przygotowanie się foundera do exitu z firmy. Poprawia wskaźniki, w tym EBITDA, co szczególnie w przypadku firm usługowych, może realnie zwiększyć uzyskaną przy wyjściu ze spółki cenę za udziały.
Wiele firm nie wie też, że może skorzystać z ulgi B+R, IP BOX lub z szeregu ulg wprowadzonych w 2022 roku, jak np. ulga na produkcję próbną czy zdobycie nowego rynku. Przedsiębiorcy, z którymi pracujemy dzięki takim ulgom również nie płacą podatku CIT lub PIT, albo płacą go w niewielkiej części.
Od roku mamy też w Polsce (wreszcie) fundację rodzinną. Oprócz sukcesji i zabezpieczenia rodziny, poprzez wniesienie do niej udziałów w spółce, można zaoszczędzić na podatkach i stworzyć wehikuł do kumulacji kapitału i inwestowania w inne gałęzie biznesu i podmioty. Fundacja rodzinna daje też bardzo duże korzyści przy wspominanym wcześniej exicie.
Pawła można było spotkać 14 maja 2024 r. podczas Founders Mind VII, najbardziej przedsiębiorczej konferencji w Polsce. Podczas wydarzenia Paweł Kuźmiak wraz z Natalią Cieplińską opowiedzieli o przechodzeniu z ról operacyjnych do strategicznych – jak ten proces powinien wyglądać, aby generować wzrost organizacji.
